La tirannia delle previsioni, degli obiettivi e dei budget

• • • • Chiunque può stabilire previsioni, budget e obiettivi
      • Anche un computer può farlo senza l’intervento umano
      • Senza una strategia basata sul mercato, gli obiettivi causano solo caos
      • I target costringono le persone a concentrarsi sul target stesso invece che sui clienti

“La cosa buona di non avere una strategia è che il fallimento arriva come una completa sorpresa e non è preceduto da un lungo periodo di preoccupazione e depressione”.

Non illudetevi che queste parole di John Perton del Boston College rappresentino solo un accademico che cerca di guadagnare punti facendo una battuta. Per me è incredibile quante grandi organizzazioni falliscono perché hanno poco più delle previsioni di vendita e dei budget per l’anno successivo. Quanto sono sorpresi quando i loro clienti li abbandonano a favore di un altro fornitore che si è preso la briga di elaborare una strategia a lungo termine per comprendere e soddisfare realmente le loro esigenze.

Molte aziende apparentemente molto intelligenti, con previsioni e budget dettagliati, semplicemente non sono abbastanza buone per prosperare a lungo termine. Ad esempio, l’analisi di www.visualcapitalist.com della lista Fortune Global 100 delle maggiori aziende globali per fatturato nel 2018 ha dimostrato che 43 di esse non erano nemmeno nella lista nel 2008. Tra queste figurano le nuove società globali cinesi e altre che sono cresciute rapidamente. Naturalmente, ciò significa anche che 43 aziende sono uscite dalla lista.  In effetti, il XXI secolo ha visto la continuazione della scomparsa di aziende un tempo famose, troppo numerose per essere menzionate. Le lezioni da trarre da questo crollo sono ancora molto importanti per le aziende che oggi sono in forte crescita. (McDonald, 2016)

Perchè i target, budget e bilanci possono portare alla rovina

 

Lasciamo da parte una volta per tutte la puerile convinzione che tutti i direttori e i senior manager devono fare è quella di scrivere alcuni numeri che possono diventare obiettivi ed eventualmente tradursi in budget.  Questo funziona solo nei mercati in crescita con poca concorrenza.

Un tale comportamento ha delle conseguenze. Delle 43 cosiddette “aziende eccellenti” originali di Tom Peters nel 1982, pochissime sono sopravvissute. Avevano una fissazione con le tattiche a scapito della strategia. (Richard T. Pascale 1990)

Ecco alcune citazioni da fonti note:

“I miglioramenti in una misura finanziaria a breve termine, come il profitto economico, possono essere ottenuti posticipando gli investimenti di capitale, riducendo le spese di marketing e di formazione, o cedendo attività, ognuna delle quali può avere un effetto positivo sulla performance a breve termine, ma potrebbe influire negativamente sulla performance di creazione di valore a lungo termine.  Tuttavia, se incentivati con bonus per ‘gestire per la misura’, questo è esattamente ciò che molti manager faranno indipendentemente dalle conseguenze sul valore per gli azionisti”. (Simon Caulkin)

Ancora Simon Caulkin ha scritto:

“Il 90% delle aziende statunitensi ed europee pensa che i bilanci siano ingombranti e inaffidabili, che non forniscono né prevedibilità né controllo.  I bilanci guardano al passato e sono inflessibili. Invece di concentrare il tempo dei manager sui clienti, la vera fonte di reddito, l’attenzione è focalizzata sulla soddisfazione del capo, cioè il budget diventa lo scopo.

L’imbroglio è endemico in tutti i regimi di bilancio.  Il risultato è paura, inefficienze, sub-ottimizzazione e spreco. In aziende come Enron, la pressione per fare i numeri era così forte che i manager non si limitavano a falsificare qualche numero, ma infrangevano la legge. Le persone con obiettivi e posti di lavoro che dipendono dal loro raggiungimento, probabilmente riusciranno a raggiungere gli obiettivi, anche se per farlo dovranno distruggere l’impresa”.

La ricerca nel settore bancario nel Regno Unito nel 2005 ha portato alla seguente interessante osservazione:

“In queste società, la creazione di valore era solo una questione di protezione della quota di mercato e di gestione dei costi. I dati mostrano che il modello di business delle aziende bancarie  è in effetti una macchina per la “stampa del denaro”, quindi la sfida per gli strateghi sta nel modo in cui possono agire come amministratori responsabili di un modello di business resiliente”.  (Tesi di dottorato di Cranfield University)

Ben prima del crollo bancario del 2008, un’altra importante banca è stata criticata per il suo contributo di 1ooo miliardi di sterline al debito personale nel Regno Unito. Ai dipendenti erano stati fissati obiettivi severi per la vendita di prestiti e per raddoppiare i loro bassi stipendi con commissioni, il tutto incoraggiando l’abuso del sistema e lasciando molti mutuatari a rischio di rovina. Le banche non erano più presenti per aiutare i clienti a trovare la soluzione più adatta.

“Abbiamo una cultura orientata al raggiungimento degli obiettivi che il personale deve raggiungere”.

(Una grande banca 10 maggio 2005)

Quella stessa banca ha annunciato alla stampa britannica nel febbraio 2013 che stava eliminando tutti gli obiettivi perché aveva portato a vendite sbagliate, per le quali era stata multata di milioni di sterline.

La tirannia degli obiettivi nei diversi settori economici

Molti commentatori economici e politici hanno sottolineato la natura distruttiva degli obiettivi fissati dal governo per i servizi pubblici come la polizia, il servizio sanitario, i servizi sociali e così via.  Ad esempio, l’impatto degli incentivi finanziari per le adozioni ha causato nella società un vero e proprio timore che i bambini venissero ingiustificatamente allontanati dai loro genitori naturali per raggiungere obiettivi che creavano una ricompensa finanziaria da parte del governo.

La polizia è un altro esempio che attira le critiche. Con obiettivi per gli arresti, e con carriere e promozioni che dipendono dal loro incontro, molti agenti di polizia ignorano il loro vero dovere verso la società evitando di affrontare i crimini gravi e contrassegnano le caselle degli obiettivi con reati minori e inconsistenti. Infatti, un poliziotto che si è dimesso ha detto apertamente sul suo sito web: “L’ossessione per gli obbiettivi e ila spunta delle caselle significa che otteniamo esattamente gli stessi punti per l’ammonimento di una ragazza per aver tirato i capelli di un’altra ragazza come per una rapina”.  Infine, è noto che il Servizio sanitario nazionale britannico cambia le definizioni di malattia e di incidente per rispettare le quote di riduzione delle code, spesso con un impatto devastante sui pazienti colpiti.

L’8 febbraio 2013, i risultati dell’inchiesta ufficiale sul fallimento acuto dello Staffordshire Hospital del Regno Unito (a cura di Robert Francis QC) hanno riportato la controversa “cultura del target” che ha minato fatalmente l’etica della cura che è stata tradizionalmente un tratto distintivo del National Health Service. “La direzione vuole solo sapere come raggiungere l’obiettivo del governo. Non si preoccupano del personale o dei pazienti. L’attenzione ai target è stata data alla sofferenza spaventosa e inutile dei pazienti del Servizio Sanitario Nazionale. Il Mid Staffordshire Trust ha dato priorità al raggiungimento degli obiettivi di tempo di attesa rispetto alla cura dei pazienti”.

Il filo conduttore di questi e di innumerevoli altri esempi è che i membri del pubblico non sono più al centro dell’organizzazione.  La maggior parte dei poliziotti, dei medici, degli infermieri, degli insegnanti e dei funzionari governativi e così via si lamentano ora del modo in cui le loro competenze e il loro tempo vengono sovvertiti dalla cultura degli obiettivi. Vogliono rimettere il “cliente” al centro della loro vita lavorativa.

Un ultimo commento di Ross (2007) sulla tirannia delle previsioni annuali, dei target e dei budget:

“La leadership è oppressa dalla resistenza passiva e dal gioco d’azzardo aziendale nel tradizionale modello di pianificazione annuale.  Molti hanno bonus personali basati su obiettivi annuali fissi e misure statiche. I processi di previsione vanificano i comportamenti “giusti” e guidano quelli “sbagliati”.  Il desiderio di controllo da parte della sede centrale spesso guida comportamenti inappropriati e non ottimali”.

Considerate ora il processo spesso infantile e arretrato con cui vengono fissati gli obiettivi quantitativi.  Negli ultimi cinquant’anni è stato costantemente dimostrato che alcuni venditori vendono i prodotti che trovano più facili da vendere, spesso con il massimo sconto, ai clienti che li trattano meglio.  Tali vendite entrano nel database e costituiscono la base della proiezione a termine a fini previsionali.

Cosa possiamo fare

Tuttavia, esiste un modo diverso e più professionale per fissare un obiettivo per l’anno successivo.  Se ci si rivolge a un mercato in crescita, un obiettivo strategico legittimo potrebbe essere quello di “essere leader di mercato tra tre anni”.  Per raggiungere tale obiettivo, il direttore marketing dovrebbe valutare le dimensioni del mercato entro tre anni. Potrebbe poi considerare quale potrebbe essere la leadership di mercato, diciamo il 25%.   Quindi, estrapolando a ritroso da questo obiettivo futuro, potrebbero stabilire di quali vendite ha bisogno per raggiungere l’anno prossimo e gli anni successivi per raggiungere l’obiettivo raggiungibile della leadership di mercato.

Poi c’è il tipo di obiettivi di tipo impulsivo e “macho” per obiettivi che spesso vengono fissati dai senior manager senza considerare le conseguenze indesiderate.  Un classico esempio di questo è il desiderio di tagliare i costi riducendo il capitale circolante, come ad esempio le scorte. Se al responsabile della logistica viene pagato un bonus per effettuare tali riduzioni, allora queste saranno senza dubbio effettuate.  Così, il povero sfortunato cliente che chiede un centinaio di widget di un tipo e duecento widget di un altro tipo, quando gli viene detto che può averne solo cinquanta di ciascuno, cambia fornitore. La circostanza della vendita dimenticata si perde nel sistema, il responsabile della logistica ha raggiunto l’obiettivo prefissato e così anche il direttore finanziario.  Il database su cui si fa la previsione per il prossimo anno è impenetrabile a tutto questo.

Anche il grande Unilever, quando ha perso quote di mercato a favore di Proctor and Gamble, si è reso conto che il suo sistema di previsione e di budgeting li stava ingannando. In una presentazione del 2006 a Cranfield, un dirigente finanziario senior ha detto: “Spendevamo mezzo miliardo di sterline su un fatturato di 50 miliardi di sterline solo per il budgeting.  Tutto ciò portava a stabilire l’obiettivo più basso di vendite/profitti (e in nessun caso lo superava) e il budget di marketing più alto (e in nessun caso lo sottospendeva). La conseguenza è stato un comportamento terribilmente cattivo da parte di tutti. Siamo stati inscatolati da troppi obiettivi, abbiamo definito il “successo” nel modo sbagliato, abbiamo guardato troppo dentro e indietro e abbiamo fissato obiettivi di performance sbagliati.

Il nuovo sistema di Unilever si basa più sull’aiutare le persone a vincere che non sul fatto di doverne rendere conto.  Ora, quando si incontrano le persone, non si può dire da quale funzione provengano, perché parlano solo del cliente e dell’azienda”.

Questo professore in particolare ha poca pazienza con i manager che credono che le previsioni, gli obiettivi e i budget siano tutto ciò di cui hanno bisogno, e che usarli per mettere il timore di Dio nei loro subordinati costituisca in qualche modo una buona gestione. Si può farla franca per un po’ di tempo in tempi di crescita, ma prima o poi si scoprirà che si tratta di un nano mentale. La pianificazione strategica del marketing, d’altra parte, richiede un vero e proprio intelletto e dedizione.

 

Source: http://www.ninjamarketing.it/